Система менеджмента качества

Положение о наставничестве

1.ЦЕЛЬ

1.1. Целью наставничества является оказание помощи новым сотрудникам в их профессиональном становлении.

1.2. Основными задачами наставничества являются:

1) оказание помощи новому сотруднику в освоении профессии и овладении в полном объеме должностными обязанностями за счет ознакомления с современными методами и приемами труда, передачи наставником личного опыта;

2) обучение нового сотрудника в минимальные сроки необходимому профессиональному мастерству, соблюдению требований нормативных документов, в том числе по охране и безопасности труда;

З) содействие к достижению новыми сотрудниками высокого качества труда;

4) вхождение нового сотрудника в трудовой коллектив, освоение им корпоративной культуры и установление длительных трудовых отношений

5) воспитание у нового сотрудника чувства личной ответственности за эффективную работу на порученном участке работы.

2.ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

2.1. Ответственность за осуществление наставничества в подразделении несет руководитель подразделения.

2.2. Руководитель подразделения содействует эффективному осуществлению наставничества, участию наставников в мероприятиях по обмену опытом, направлению наставников на повышение квалификации и выполнению других мероприятий.

2.3. Деятельность наставников и результаты обучения новых сотрудников оценивает руководитель структурного подразделения, который рассматривает представленную наставником характеристику нового сотрудника, заслушивает его сообщение о работе нового сотрудника в период стажировки, а также отчет нового сотрудника о выполнении индивидуального плана стажировки, составленной по форме «План вхождения в должность», и по результатам рассмотрения вносит в Дирекцию по персоналу предложение о дальнейшем профессиональном развитии и служебном перемещении нового сотрудника (служебной запиской).

2.4. Координационную работу и учет, связанный с наставничеством, выполняют работники Дирекции по персоналу.

Специалист по учету и адаптации персонала:

• контролирует деятельность наставников;
• подбирает кандидатов в наставники из числа работников подразделения,
• организует участие наставников в мероприятиях по повышению квалификации.

3.ПОКАЗАТЕЛИ ПРОЦЕССА

3.1. Процент сотрудников, прошедших испытательный срок.

3.2. Выполнение планов обучения при испытательном сроке.

4.ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

4.1. Настоящее Положение определяет порядок организации и проведения работы по наставничеству на предприятии, права и обязанности наставника и закрепленного за ним нового сотрудника или специалиста подразделений.

5.ОРГАНИЗАЦИЯ НАСТАВНИЧЕСТВА

5.1. Наставничество устанавливается над новыми сотрудниками в период испытательного срока.

5.2. Наставничество устанавливается продолжительностью до трех месяцев.

5.3. Наставники подбираются из наиболее подготовленных сотрудников, обладающих высокими профессиональными качествами, имеющих стабильные показатели в работе, способность и готовность делиться своим опытом, имеющие системное представление о своем участке работы и работе подразделения, преданные делу компании, поддерживающие ее стандарты и правила работы, обладающие коммуникативными навыками и гибкостью в общении.

Утверждение сотрудника (специалиста) в качестве наставника осуществляется на основании наличия максимальной оценки знания конкретной работы (для оператора — операции с оценкой З) и опыта работы от 0,5 года.

Основанием для закрепления наставника является представление непосредственного начальника при обоюдном согласии предполагаемого наставника и нового сотрудника, за которым он будет закреплен. Показателями оценки эффективности работы наставника является выполнение целей и задач новым сотрудником в период испытательного срока.

5.4. Система мотивации наставника:

Если новый сотрудник успешно проходит испытательный срок, то наставник получает дополнительное вознаграждение размер которого устанавливается в служебной записке от непосредственного руководителя на имя Генерального/Управляющего директора;

Если новый сотрудник, проработавший не менее трех месяцев не прошел испытательный срок (по любой причине) — наставник не получает компенсацию за проделанную работу.

5.5. Наставник обязан:

• Знать требования законодательства, ведомственных нормативных актов, определяющих права и обязанности нового сотрудника по занимаемой должности.
• Разрабатывать и утверждать совместно с непосредственным начальником нового сотрудника индивидуальный план его обучения.
• Всесторонне изучать деловые и нравственные качества нового сотрудника, его отношение к работе, коллективу.
• Оказывать новому сотруднику индивидуальную помощь в овладении избранной профессией, практическими приемами, выявлять и совместно устранять допущенные ошибки.
• Личным примером развивать положительные качества нового сотрудника, привлекать к участию в общественной жизни коллектива, содействовать развитию общекультурного и профессионального кругозора.
• Нести материальную ответственность за действия нового сотрудника в период прохождения им испытательного срока, до момента назначения его на определенную должность.
• Заполнить индивидуальный план вначале обучения для нового сотрудника Форма «План вхождения в должность», ознакомить с составленным планом нового сотрудника под роспись.
• Заполнять индивидуальный план в процессе обучения с комментариями качества выполнения работы нового сотрудника и сроков выполнения, установленных по Форме «План вхождения в должность».

Инициировать дату проведения оценки работы нового сотрудника по окончанию срока испытания (оценка производится комиссией в составе: наставника, непосредственного руководителя нового сотрудника и представителя Дирекции по персоналу). Оценка производится на основании выполнения практического задания, которое соответствует уровню должности, на которую пришел новый сотрудник.

5.6. Дата проведения оценки работы нового сотрудника по окончанию срока испытания назначается не позднее 10 дней до окончания его испытательного срока.

5.7. После проведения оценки работы нового сотрудника по окончанию срока испытания члены комиссии ставят отметки о прохождении срока испытания нового сотрудника в Форме «План вхождения в должность».

5.8. Форма «План вхождения в должность» заполняется руководителем подразделения, наставником во время срока испытания и резюмируется представителем Дирекции по персоналу.

5.9. Наставник передает данную форму «План вхождения в должность» с отметкой о прохождении или не прохождении срока испытания и служебную записку от непосредственного руководителя (на перевод, на увольнение и др.) в Дирекцию по персоналу.

5.10. Для новых сотрудников Цеха сборки и монтажа:

Первый месяц обучения, новый сотрудник не учитывается в плановых заданиях Планово- диспетчерского отдела и не допускается к самостоятельной работе. Наставник и новый сотрудник совместно выполняют работу (операцию) и учитываются в планировании Планово-диспетчерского отдела как одна единица.

В течение всего испытательного срока, качество выполнения работ новым сотрудником дополнительно контролируется сотрудниками Отдела контроля качества на производственной линии.

После первого месяца обучения новый сотрудник может быть допущен к индивидуальной работе на операции в следующих случаях:

• новый сотрудник выполняет нормы сменно суточных заданий;
• положительно сданный тест по выполняемой операции с фиксацией в бланке «План вхождения в должность» и росписью наставника;
• отметки о статусе выполнения операции в матрице квалификации сотрудника («Матрица реальной квалификации персонала»);
• допуск к выполнению операции невозможен при незнании специальных характеристик изделий.

5.11. Права наставника:

Наставник, с согласия непосредственного руководителя подключает для дополнительного обучения нового сотрудника других сотрудников подразделений.

Допускать нового сотрудника к самостоятельной работе только при знании данной работы (или операции), при положительной отметке в «План вхождения в должность» и «Матрица реальной квалификации персонала». (Для операторов ЦСМ — допуск к выполнению операции невозможен при незнании специальных характеристик изделий).

Требует рабочие отчеты у нового сотрудника, как в устной, так и в письменной форме.

Участвует в обсуждении вопросов, связанных со служебной, общественной деятельностью нового сотрудника, вносит предложения непосредственному начальнику о его поощрении, применении мер дисциплинарного воздействия, удовлетворении разумных потребностей и запросов.

5.12. Права и обязанности нового сотрудника:

Новый сотрудник имеет право участвовать в разработке индивидуального плана стажировки и вносить предложения о его изменении, участвовать в обсуждении результатов стажировки.

Новый сотрудник обязан:

1) исполнять обязанности, возложенные на него трудовым договором и правилами внутреннего трудового распорядка;

2) выполнять обязанности, определенные инструкциями и положениями для соответствующих работников;

3) еженедельно представлять наставнику отчет о выполнении индивидуального плана;

4) по истечении срока наставничества представлять полный отчет о выполнении индивидуального плана.

Для производственной дирекции:

• Новый сотрудник в качестве отличительного знака имеет бейдж с надписью: — оператор 1-го разряда.
• По истечении испытательного срока, новый сотрудник автоматически переводится на должность оператор 2-го разряда.

6.ИТОГИ НАСТАВНИЧЕСТВА

Работодатель с учетом постановления оценочной комиссии и представления наставника нового сотрудника не позднее чем в трехмесячный срок с момента приема нового сотрудника (в течение испытательного срока), принимает одно из следующих решений:

а) оставляет сотрудника в прежней должности с действующими условиями труда;

6) с согласия сотрудника переводит его на другую работу с повышением в должности;

г) увольняет сотрудника с занимаемой должности — расторжением трудового договора в связи с неудовлетворительным результатом испытания — часть первая статьи 71 Трудового кодекса Российской Федерации, в строгом соответствии с действующим трудовым законодательством РФ.

Изменение существенных условий трудового договора по инициативе Работодателя возможно также по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда, о чем сотрудник должен быть уведомлен не позднее, чем за 2 месяца (ч. 2 ст. 73 ТК РФ).

Трудовые споры, связанные с результатам прохождения испытательного срока нового сотрудника рассматриваются в соответствии с порядком, установленным действующим законодательством для рассмотрения индивидуальных трудовых споров.

По результатам проведения испытательного срока Руководитель подразделения актуализирует Матрицу реальной квалификации сотрудника.

Средний возраст работающих по таким специальностям, как электро- и газосварщик, слесарь, фрезеровщик намного выше, чем у юристов или маркетологов. Эксперты отмечают: предложение на рынке труда «синих воротничков» падает, а вот спрос постоянно растет… Кроме того, обучение молодых людей рабочим профессиям вызывает больше всего проблем - и на промышленных предприятиях, и в системе образования.

Послушайте - и вы забудете, посмотрите -
и вы запомните, сделайте - и вы поймете.
Конфуций

Усиление спроса на рабочие кадры (особенно в машиностроении, металлургии - вообще, в «реальном секторе») в скором времени может привести к тому, что в ближайшем будущем они могут стать самыми высокооплачиваемыми в стране. Но где искать этих людей сейчас ? В нашем небольшом городе Бердянске их дефицит уже давно стал серьезной проблемой: промышленных предприятий в городе много, а городской машиностроительный колледж не в силах удовлетворить возрастающую потребность в кадрах…

Что делать руководителям в ситуации, когда возможности набора «готовых» работников на рабочие специальности сократились? Реальный выход один - искать альтернативные пути:

• обучение своими силами (на производстве);
• направление работников на обучение в ПТУ/техникумы;
• профессиональная переподготовка в корпоративном учебном центре.

Мы приняли решение обучать людей самостоятельно, непосредственно на рабочих местах. При этом эффективным такое обучение стало во многом именно за счет привлечения наставников : введение новичка в специальность и обучение непосредственно на рабочем месте осуществлялось силами другого, более опытного сотрудника, имеющего такую же специальность.

Главный «плюс» системы наставничества - то, что опытный мастер может передать ученику знания о специфике работы на конкретном рабочем месте, с которой он хорошо знаком. Эта форма обучения была очень распространена во времена Советского Союза, поскольку позволяла оперативно подготовить необходимое количество работников определенной специальности. Для нас было важно, что наши «старики» сами когда-то прошли через систему наставничества.

Казалось бы, что может быть проще для HR-специалиста, чем ввести систему наставничества: пишем соответствующее Положение, согласовываем его с руководством, сообщаем коллективу, а дальше остается только контролировать процесс. К сожалению, в реальности на пути реализации проекта то и дело обнаруживались различные «подводные камни», а проблем появилось намного больше, чем ожидалось.

На нашем предприятии главной трудностью оказался подбор людей , которые могли бы стать наставниками (хотя вначале никто не думал, что это вообще может оказаться проблемой). Почему? Квалификации и мастерства опытным рабочим хватало, но ведь наставник должен обладать еще и многими другими качествами (перечень критериев для выбора наставников см. в табл. 1 )…

Табл. 1. Критерии выбора наставника

Наставник должен уметь:

• ознакомить нового работника с предприятием (территорией, оргструктурой, принятыми правилами поведения, корпоративной культурой, коллегами и пр.);
• ознакомить с номенклатурой продукции и требованиями к выпускаемым изделиям;
• показать рабочее место, провести полный инструктаж нового сотрудника по использованию машин и механизмов;
• рассказать о должностных обязанностях и предъявляемых к исполнителю на данном рабочем месте требованиях;
• научить новичка работать так, чтобы он мог изготавливать продукцию требуемого уровня качества.

Выход из ситуации нашли следующий: решили отбирать наставников для новых работников с учетом того, каких именно знаний/навыков им на данный момент не хватает. Например, у новичка есть некоторый опыт работы в профессии, но он совсем не знаком с продукцией нашего завода - в таком случае главным критерием при отборе наставника становятся 1) знание продукции (п. 7 таблицы 1 ) и 2) стаж работы на предприятии.

Но выбор нужных людей еще не гарантирует, что все они немедленно подключатся к новому заданию, ведь обучение, контроль, мотивация молодежи - это дополнительная нагрузка! Получить ожидаемый эффект от наставничества можно только в том случае, если каждый мастер будет заинтересован в передаче своих знаний и навыков следующему поколению. Как показывает «история вопроса», прикрепление к наставнику молодого работника «на общественных началах» - заведомо проигрышный вариант. Какие же мотиваторы сработают?

Наша практика подтверждает: в настоящее время лучшее средство мотивации - материальная заинтересованность, без этого получить от системы наставничества необходимый эффект не удается. Нематериальные стимулы (новая должность, благодарность, портрет на Доске почета и пр.) тоже важны, но - во вторую очередь; акцент все-таки следует делать на материальное поощрение.

Поиск и подбор методов материальной мотивации наставников в нашей компании проходил поэтапно: новые подходы внедрялись, потом оценивались с точки зрения эффективности, затем пересматривались и дорабатывались… Этот цикл повторялся неоднократно, прежде чем мы пришли к принятой ныне системе. Вот что мы перепробовали, пока не нашли оптимальный вариант:

I. На нашем предприятии используется сдельно-премиальная форма оплаты труда: окладов у работников нет, заработная плата начисляется за объем фактически изготовленной продукции по установленным расценкам. Было принято решение: на период наставничества доплачивать наставнику - в размере 10% от суммы его ежемесячной заработной платы. При этом ученик в период обучения получает минимальную зарплату плюс оплату за изготовленную им продукцию согласно утвержденным расценкам. Обоснование было такое:

• наставник с помощью ученика сможет сделать больше продукции, чем раньше делал один (за каждую единицу продукции он получит дополнительную заработную плату, а кроме того - доплату за наставничество в размере 10% оклада);
• ученик получает определенный минимум, а также имеет реальную возможность заработать больше.

Мы считали: раз фактически зарплата наставника значительно увеличится, это станет хорошим стимулом для успешной подготовки новых рабочих. Но оказалось, что на практике такой подход неэффективен :

• наставник постоянно отвлекался от работы, чтобы помочь ученику или проконтролировать его действия, поэтому не успевал выполнить свою норму и терял в заработке;
• ученик выпускал большой объем работы только благодаря помощи опытного мастера: в изготовленной им продукции значительная доля добавленной стоимости фактически создавалась наставником, хотя деньги за нее получал ученик.

Результаты : наставник демотивирован; обученный молодой рабочий, расставшись со статусом ученика, далеко не сразу мог самостоятельно выполнить установленные нормы выработки. Для некоторых новичков это стало неожиданностью, ведь определенной ставки они уже не имели, а заработок формировался только сдельными расценками. Они приходили к выводу, что «теряют в деньгах» и увольнялись, так и не начав серьезно работать. На первом этапе самостоятельной работы они действительно зарабатывали меньше, но вскоре зарплата бывших учеников значительно увеличивалась, только до этого нужно было дойти…

Система явно требовала пересмотра.

II. С учетом неудач первого варианта в систему мотивации наставников были внесены изменения. Теперь:

• ученикам выплачивался заработок в размере минимальной зарплаты;
• наставник получал оплату за всю продукцию, изготовленную вдвоем с учеником, плюс (как и раньше) 10% доплаты.

Мотивацию наставников удалось улучшить - они увидели выгоду в быстром обучении учеников, так как от этого зависело количество изготовленных с ними в паре деталей (а, соответственно, и сумма заработной платы).

Но и данная система оказалась «с перекосом», теперь уже в сторону интересов наставника. Вначале было оговорено, что срок обучения должен составить шесть-девять месяцев - в зависимости от специальности, но может быть продлен «по объективным причинам». Например, если а) из-за особенностей производственного процесса в конкретный период времени мастер не мог уделять своему подопечному достаточно времени; б) не было заказа на продукцию; в) не было работ определенной сложности и пр.

Результаты : наставники стремились растянуть период обучения, чтобы получать повышенную заработную плату («за себя и за того парня»). Разумеется, для компании такой вариант оказался неприемлемым, поэтому система снова была пересмотрена.

III. Теперь решили стимулировать ускоренную подготовку новичков: размер доплаты за наставничество поставили в обратную зависимость от периода обучения (то есть, чем дольше новичок ходит в учениках, тем меньшее вознаграждение получает мастер). При этом к оплате разных периодов обучения подошли дифференцированно:

1) шесть-девять месяцев включительно: работа наставника с учеником оплачивалась по максимуму (оплата всей продукции, изготовленной вместе с учеником плюс 10% месячной зарплаты наставника);

2) 10–12 месяцев: оплата за наставничество уменьшалась (только 5% от месячной зарплаты наставника);

3) более года: наставничество не оплачивалось.

Результаты : предлагая эти изменения, мы опасались, что наставники будут «бросать» не до конца подготовленных учеников после первого же этапа. Но наши тревоги оказались необоснованными - система наконец-то заработала нормально.

Через некоторое время были подведены первые итоги. Несмотря на все усовершенствования, система мотивации наставничества по-прежнему имела существенный недостаток: качество подготовки молодых рабочих во многом зависело от размеров вознаграждения мастера. Мы решили, что это обременительно для предприятия, поэтому постарались шире задействовать различные методы нематериальной мотивации :

Во-первых , организовали среди учеников соревнование, победитель которого получал звание «Лучший подготовленный ученик». Наставник, чей подопечный победил в конкурсе, получал а) почетную грамоту, а также б) неделю дополнительного отпуска. Но, как оказалось, для большинства опытных работников, которых мы хотели бы видеть наставниками, дополнительный отпуск не стал серьезным мотивом для работы с молодежью - люди старшего возраста меньше нуждаются в дополнительном свободном времени (эти потребности высоки скорее у молодежи, в особенности у молодых мужей и отцов).

Во-вторых , пытались «всколыхнуть» энтузиазм опытных рабочих: объясняли, что работа наставника - это признание высокого профессионализма, знак высокого статуса в компании. Но все наши признанные мастера со стажем и так знали, что рабочие профессии востребованы, руководство их ценит, а разряд они имеют самый высокий.

В конце концов, мы пообещали за подготовку лучшего ученика дополнительно выплачивать единоразовую премию. Это ненадолго изменило отношение людей к наставничеству в лучшую сторону - однако нематериальной мотивацией назвать такой метод уже было нельзя. В итоге программа нематериальной мотивации наставников была полностью свернута, потому что экономить на обучении оказалось невыгодно .

Но и мотивация - это еще не все. Внедряя систему наставничества на производстве, мы столкнулись и с другими проблемами :

1. Как зафиксировать переход ученика в категорию «настоящих» (полноправных, самостоятельных) работников?

Чтобы установить окончание периода ученичества, мы разработали процедуру оценки квалификации , полученной молодыми рабочими.

Вот как этот процесс организован у нас на заводе. Когда наставник убедится, что его ученик готов к самостоятельной работе, он сообщает непосредственному руководителю об окончании периода подготовки. Затем собирается специальная комиссия в составе начальника цеха, главного инженера, мастера участка (к которому прикреплен ученик), инженера по нормированию труда, экономиста, технолога и HR-специалиста. Члены комиссии в соответствии с установленной процедурой проверяют знания и умения молодого рабочего, а затем - подтверждают (или не подтверждают) его квалификацию.

Чтобы продемонстрировать полученные навыки, ученик выполняет экзаменационную практическую работу, которую оценивают члены комиссии. Затем они проверяют теоретические знания. Если результаты работы положительно оцениваются всеми членами комиссии, рабочий выходит из группы учеников и приступает к работе в «обычном режиме».

Одновременно с проверкой готовности молодого рабочего действовать самостоятельно оценивается и труд наставника: насколько качественно он справился со своей задачей? можно ли в будущем поручать ему обучение молодых работников?

2. Как обеспечить завершение цикла подготовки ученика?

В чем суть вопроса? У нас был случай, когда по истечении третьего месяца обучения ученик пожаловался мастеру участка (как непосредственному начальнику), что наставник требует выполнять 80% работы самостоятельно и вообще - «забыл» своего подопечного. Но комиссия не нашла в действиях наставника ничего «неправильного». Чем закончился конфликт? Наставник сам потребовал перевода ученика к другому мастеру, после чего комиссия нашла ученику нового наставника.

По нашему опыту, вопрос о том, может ли наставник отказаться от обучения молодого работника посреди учебного периода, лучше решать заблаговременно, оговорив это в Положении о наставничестве. Наше решение: безусловно, наставник имеет право отказаться от взятых на себя обязательств, но только в том случае, если ученик не соблюдает свои обязанности.

3. Кто должен курировать проект наставничества?

Это зависит от особенностей предприятия. В нашей компании методическую подготовку наставников осуществляет HR-служба, которая ведет базу данных учеников и наставников (табл. 2 ), а также готовит все необходимые документы (протоколы о присвоении профессии и/или рабочего разряда, приказы о включении в базу наставников, Положение о наставничестве) и мероприятия по улучшению системы обучения. При необходимости сотрудники HR-службы вместе с наставником разрабатывают план обучения и т. д. Кандидатуры наставников выдвигаются руководителями подразделений, после рассмотрения их утверждает директор (это решение вписывается отдельной строкой в приказе о приеме на работу нового сотрудника).

Табл. 2. База наставников (фрагмент)

Какие выводы мы для себя сделали, внедрив на заводе наставничество?

1. Руководство предприятия считает результаты этой программы в целом позитивными. Наставничество зарекомендовало себя как наиболее эффективный метод подготовки работников нужной квалификации непосредственно на рабочих местах.
2. Обучение на предприятии - при правильной организации - является мощным инструментом оптимизации производства. Зачастую обучить уже имеющегося работника - даже при наличии нескольких претендентов на рабочее место - оказывается куда более выгодным, чем привлекать нового. Но эффективным это решение будет лишь при условии заинтересованности всех сторон: предприятия, ученика и его наставника.
3. Экономия на оплате труда никогда не приведет к хорошему результату! По разным оценкам, около 90% сотрудников перейдут работать в другие компании, если на текущем рабочем месте их зарплата окажется ниже, чем в среднем по рынку - вне зависимости от уровня приверженности компании или своей работе. Экономия на оплате труда наставников не позволяет получить положительный эффект от внедрения системы наставничества.
4. Наставников также требуется периодически обучать, повышать их квалификацию (особенно в области методов обучения взрослых) и проводить аттестацию. На нашем предприятии для наставников регулярно проводят лекции технологи, работники отдела системы качества и главный инженер. Периодичность лекций зависит от текущих потребностей компании. Например, при увеличении числа сотрудников, изменении ассортимента продукции они проводятся чаще.
5. Людей нужно ценить и беречь. Мы гордимся тем, что в разгар «оптимизационных кризисных мероприятий» в нашей компании было принято решение: «сохранить всех работников» (хотя тогда работы для людей не было)! И это не благотворительность: мы понимали, что уволив сегодня опытных работников, новых после кризиса не найдем. Ни один человек не был уволен «по сокращению», что позволило сохранить коллектив, в том числе высококвалифицированных рабочих, которым можно поручить работу с молодежью.
6. Вложения в систему наставничества - это инвестиции в «человеческий капитал», а значит, и в развитие компании. Эти инвестиции приносят компании реальный доход за счет роста эффективности труда и повышения качества продукции.

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

«Наставничество - это инвестиция в долгосрочное развитие организации, в ее "здоровье"». Слова Дэвида Майстера - известного исследователя, изучающего вопросы управления различными фирмами, - неслучайно открывают этот текст. Ведь наставничество - не только действенный способ обучения, но и эффективный инструмент, позволяющий компании сохранить опыт ведущих высококвалифицированных специалистов, передать его новичкам, тем самым обеспечив преемственность поколений в решении актуальных производственных вопросов и бизнес-задач. Насколько это важно для предприятия, рассчитывающего продолжать стабильную работу в долгосрочной перспективе, в нашей компании поняли давно.

В настоящее время в состав холдинга «Сибирский цемент» входят заводы по производству цемента и строительных материалов на его основе, сбытовая компания, транспортное и ремонтное предприятия, организация, закупающая для остальных активов промышленной группы необходимые товары и услуги. В общей сложности коллектив «Сибцема» объединяет 4300 человек - представителей многих специальностей, обладающих различным уровнем профессиональной подготовки.

Создать обучающий курс, который подошел бы новичкам всех профессиональных сообществ, просто невозможно: то, что необходимо знать новому машинисту вращающихся печей цеха «Обжиг» цементного завода, вряд ли пригодится диспетчеру транспортного предприятия и будет совершенно не нужно юрисконсульту управляющей компании холдинга. Но и оставлять специалистов, только-только приступивших к своим обязанностям, без поддержки нельзя - в этом случае процесс адаптации может затянуться на неопределенное время, а проблемы, с которыми легко справляется опытный сотрудник, стать неразрешимыми. Именно поэтому несколько лет назад на предприятиях «Сибирского цемента» был возрожден институт наставничества. Данная практика распространилась настолько, что в 2013 году в холдинге официально утверждено Положение «О наставниках», определяющее порядок работы учителя и его ученика, права и обязанности каждого из них. Сегодня наставник закрепляется за любым новичком, поступившим на работу в нашу компанию. Он помогает менее опытному коллеге войти в курс дела, успешно пройти испытательный срок, найти свое место в новом коллективе.

Обучить учителя

« Наставник - высококвалифицированный работник предприятия, который передает свои знания и опыт, обучает эффективным приемам труда, повышает квалификационный и профессиональный уровень наставляемого, развивает способности самостоятельно и качественно выполнять возложенные на него обязанности», - говорится в Положении «О наставниках». Кто же играет эту ответственную роль? Как правило, опытный рабочий, специалист или руководитель подразделения, которое принимает нового работника. Однако даже самый компетентный в своей профессиональной области человек не может стать наставником без предварительной подготовки. Он должен пройти обучение по специальной программе, разработанной специалистами HR-службы «Сибцема».

Прежде всего, будущий наставник становится слушателем очного образовательного курса, посвященного психолого-педагогическим особенностям обучения взрослых людей. Программа занятий включает семинары и тренинги, в ходе которых преподаватель излагает материал в максимально доступной форме, отвечает на любые возникающие вопросы.

Следующий этап обучения - электронный курс «Наставничество». Его будущий наставник проходит в виртуальном учебном центре холдинга без отрыва от производства. Завершается обучение тестированием. Если проверка пройдена успешно, работнику выдается сертификат о «внутреннем» повышении квалификации.

Но на этом подготовка наставников не заканчивается. Каждый из них обязан ознакомиться с «Кодексом наставника» - сводом этических норм и правил взаимодействия со стажерами. Документ, негласно принятый на всех предприятиях холдинга, оформлен в виде карманной брошюры, а значит, всегда под рукой.

Конечно, один раз проверить знания наставника, прошедшего тестирование, недостаточно. Чтобы оценить эффективность работы такого специалиста, используется комплекс методов, в том числе анкетирование, «оценка 360º», повторные тестирования, опросы стажеров. Учитываются и формальные показатели, например, количество встреч наставника с его подопечным, своевременность заполнения оценочных форм и т. п. Важны и такие факторы, как время адаптации новичка в компании, первые результаты его профессиональной деятельности.

С помощью этих методов обучения и оценки знаний HR-служба «Сибирского цемента» сформировала пул наставников, представляющих разные профессии. Нужно отметить, что работа каждого из них оплачивается. Но более серьезное значение имеет нематериальное вознаграждение - быть наставником в нашей компании почетно!

Наставничество - в действии

Вместе с опытными наставниками служба управления персоналом получает мощный поддерживающий ресурс: в компаниях с развитой системой наставничества такие специалисты задействованы практически во всех основных HR-процессах. В частности, наставник помогает подопечному:

• понять и принять свой новый статус в организации;
• освоить новые нормы поведения;
• ознакомиться с корпоративными ценностями;
• выстроить взаимоотношения с коллегами;
• сформировать профессиональные навыки, необходимые для выполнения функциональных обязанностей и т. д.

Как уже отмечалось выше, в нашей компании в обязанности наставника входит также определение целей на период испытательного срока, помощь в их достижении.

В 2014 году наставники «Сибирского цемента» обучили почти 500 человек, занявших вакансии в управляющей компании и на предприятиях холдинга. Для одних новичков «Сибцем» оказался первым местом работы, для других - очередным. Но, независимо от этого, наставники знакомили стажеров со спецификой работы, правилами и требованиями компании. Каким образом был выстроен данный процесс?

На производствах опытные заводчане рассказывали подопечным о задачах своих подразделений, при необходимости буквально «на пальцах» объясняли, как функционирует цеховое оборудование, указывали на ошибки, допущенные новичками во время работы. Каждый вопрос сразу же рассматривался на практике - конкретные примеры, советы и рекомендации помогали ученикам разобраться во всех нюансах. Кроме того, стажеров знакомили с традициями трудовых коллективов.

По тем же принципам действовали и наставники офисных работников. Дополнительно специалисты HR-службы проводили welcome-тренинги, программы которых объединяли различные адаптационные мероприятия. Конечно, подобные проекты нельзя назвать тренингами в привычном понимании, так как они не были направлены на отработку определенных навыков. Зато эти занятия дали новичкам возможность получить максимум информации о компании, сферах ее деятельности, производственных площадках, корпоративных ценностях. К тому же, участникам welcome-тренингов рассказали об образовательных проектах холдинга, перспективах карьерного роста.

В 2015 году наставники продолжают свою работу на предприятиях «Сибирского цемента». Сейчас - в условиях кризиса - особенно важно помнить об экономическом эффекте, которого позволяет достичь этот способ обучения и адаптации. В чем же заключаются выгоды работодателя? Во-первых, специалист учится без отрыва от производства, соответственно, предприятие не несет затрат, связанных с командировками и отсутствием работника, оплатой «внешних» преподавателей. При этом обучение в полной мере соответствует реальным производственным потребностям организации. Во-вторых, адаптация новичка занимает меньше времени, а производительность его труда быстро становится высокой. В-третьих, возможность повысить свой профессиональный уровень появляется и у наставника, который развивает навыки управления, систематизирует и обновляет имеющиеся знания. Кроме того, опытный специалист приобретает доверие и уважение коллег, завоевывает репутацию в коллективе. В-четвертых, компания значительно снижает степень текучести кадров, формирует команду высококвалифицированных, лояльных к работодателю сотрудников.

Развитие института наставничества - один из пластов корпоративной культуры холдинга «Сибирский цемент». Побывав когда-то в роли стажеров, многие ведущие рабочие и специалисты компании сегодня и сами становятся наставниками, которые с готовностью обучают новичков самым современным и эффективным методам работы.

На совместном заседании Государственного совета и Комиссии при Президенте РФ по мониторингу достижения целевых показателей социально-экономического развития России 23 декабря 2013 г. в своём выступлении Владимир Путин отметил, что необходимо сформировать широкий набор механизмов сотрудничества бизнеса и образовательных учреждений, «чтобы и будущие специалисты могли получить необходимые навыки непосредственно на предприятиях, и тот, кто уже трудится, мог повысить свою квалификацию, сменить профессию, если нужно – и сферу деятельности».

«Считаю необходимым подумать, как нам возродить институт наставничества. Многие из тех, кто сегодня успешно трудится на производстве, уже проходили эту школу, и сегодня нам нужны современные формы передачи опыта на предприятиях», – сказал Президент РФ.

Как показывает опыт многих регионов России, возрождать институт наставничества не требуется, он достаточно хорошо развит на крупных предприятиях. По мнению представителей учебных центров ОАО «Первоуральский новотрубный завод» (группы компаний ЧТПЗ), ОАО «НПО "Сатурн"», предприятий НП «Ассоциация "Уралпищепром"» и др., наставник – высококвалифицированный работник, действующий специалист, владеющий современными технологиями, специально подготовленный к организации и проведению индивидуального практического обучения.

Деятельность наставника рассматривается как часть партнёрского взаимодействия профессиональной образовательной организации и организации работодателя, учебного (ресурсного) центра, нацеленного на обеспечение конкурентоспобности и высококачественного результата (квалификация выпускника, продукция предприятия).

Одна из наиглавнейших задач деятельности наставника – адаптация молодых работников, студентов и выпускников к производственной деятельности, корпоративной культуре и последующему профессиональному развитию, закреплению в профессиональной деятельности, на рабочем месте. Решение этой задачи должно дать существенный экономический эффект в ракурсе стабилизации кадрового обеспечения высококвалифицированного труда. Риск понятен. «Мода» на возрождение наставничества при неясности функций наставника и отсутствии критериев оценки результатов его педагогических усилий может привести к бесплодному отрыву квалифицированного рабочего от выполнения его непосредственных обязанностей при нулевом эффекте от самого наставничества. Кадровые службы предприятия должны очень чётко поставить задачу перед наставниками, определить ожидаемые результаты, сроки исполнения, закрепить эти положения в трудовых договорах, провести отбор и обучение наставников.

Должность наставника уникальна возможностью совместить высокую квалификацию в профессиональной деятельности и деятельности педагогической. При этом особенностью последней становится обучение через процесс и действие, воспитание собственным примером. Наставник – инженер опыта, педагогики самой трудовой жизни.

По инициативе Агентства стратегических инициатив с декабря 2013 г. запущен системный проект «Подготовка рабочих кадров, соответствующих требованиям высокотехнологичных отраслей промышленности, на основе дуального образования», в котором по итогам конкурсного отбора участвуют 10 субъектов Российской Федерации. В рамках этого проекта в настоящее время начата работа по изучению проблемы наставничества в современных условиях развития нашей страны и поиску путей решения.

Одна из наиглавнейших задач деятельности наставника - адаптация молодых работников, студентов и выпускников к производственной деятельности, корпоративной культуре и последующему профессиональному развитию, закреплению в профессиональной деятельности, на рабочем месте.

Первого ноября 2014 г. в рамках деловой программы МВЦ «Екатеринбург-Экспо» прошёл методический семинар «Роль наставника на производстве» с участием представителей бизнеса и профессионального образования. Итоги совместного проекта «Наставничество на предприятиях НП "Ассоциация "Уралпищепром""» представили исполнительный директор НП «Ассоциация "Уралпищепром"» И. И. Колодяжный и директор ГБОУ СПО СО «Екатеринбургский экономико-технологический колледж», заслуженный учитель РФ В. В. Вертиль. Проект был реализован в 2010–2011 гг., результаты успешно внедрены в практику деятельности предприятий Ассоциации. Его целью была разработка и внедрение на предприятии системы наставничества – «действий по адаптации новых сотрудников (в т.ч. выпускников колледжа) к профессиональной деятельности и стажировке на новых рабочих местах». В рамках проекта был создан действующий и в настоящее время Совет по наставничеству; разработаны методические пособия в помощь наставникам (памятки, инструкции, психологические тесты); около 8 тыс. стажёров прошли адаптацию на 20 предприятиях при эффективном содействии 600 наставников; срок адаптации выпускников колледжа на рабочем месте сократился с 1 года до 4 месяцев; текучесть кадров выпускников колледжа в первый год работы уменьшилась на 33 %.

В конце января 2015 г. участники проекта АСИ вновь встретились для обсуждения проблемы наставничества. Свой опыт работы в этой области представил крупный работодатель Ярославской области ОАО «НПО "Сатурн"». Завод участвует в разработке образовательных программ, в управлении образовательным учреждением (Рыбинским промышленно-экономическим техникумом) и в реализации развития региональной системы профессионального образования. В образовательном процессе активно используются дидактические принципы, характерные для дуальной системы: рабочий нового поколения должен быть способен изготовить деталь, изображённую на чертеже, самостоятельно составив структурированный план действий по изготовлению детали, где указаны все величины технологического процесса и технологические параметры, настроив и наладив оборудование.

НПО «Сатурн» осуществляется организация производственной практики обучающихся с использованием технологической базы предприятия, стажировок преподавателей.

Наставник – руководитель, непосредственный организатор производственного обучения – несёт персональную ответственность за качество подготовки учеников. Ведёт работу в рамках профессионального обучения, повышения квалификации и переподготовки рабочих, ведёт занятия производственной практики со студентами СПО. С точки зрения руководства завода наставнику необходим педагогический минимум, который в дальнейшем должен развиваться за счёт педагогических и психологических тренингов, тренингов в сфере управления персоналом. Наставничество характерно не только для организации обучения по рабочим профессиям, но и на более высоких уровнях. На предприятии существуют должности преподавателя учебного центра, мастера учебного центра, наставника на производстве. Все они отличаются требованиями к образованию, опыту профессиональной деятельности, спецификой содержания обучения, которое каждый из них ведёт. Мотивацией к деятельности наставника может быть и признание опыта, самореализация в новом качестве, материальное вознаграждение, дополнительные льготы.

Рабочий нового поколения должен быть способен изготовить деталь, изображённую на чертеже, самостоятельно составив структурированный план действий по изготовлению детали, где указаны все величины технологического процесса и технологические параметры, настроив и наладив оборудование.

В то же время на заводе видят и проблемные точки, которые стараются преодолевать.

В сопровождении системы наставничества, помимо связки наставник – ученик, участвует большое количество специалистов предприятия различных служб: отдел кадров, табельный учёт, учебный центр, организаторы обучения в подразделении, отдел труда и заработной платы, отдел технического контроля, мастера и руководители подразделений.

На обучение от основной производственной деятельности отвлечён как наставник, так и оборудование. Обучение проводится на конкретных деталях, которые в большинстве случаев списываются в брак. Введение наставника как должности или второй профессии требует дополнительного стимулирования (и не только материального, например дополнительного отпуска). Возрастают затраты на обучение.

Непростой задачей является стыковка обучения ученика и времени работы наставника при двухсменной работе подразделений.

В рамках реализации проекта задействовано около 25 наставников, но при масштабном внедрении элементов дуального обучения потребуется увеличение числа наставников в несколько раз. При этом требуется специальная психолого-педагогическая подготовка наставников.

Обсуждался и опыт зарубежных стран, который показывает, что институт наставничества – сложная многоуровневая система и не ограничивается только рабочими профессиями.

Наставник – руководитель, непосредственный организатор производственного обучения – несёт персональную ответственность за качество подготовки учеников.

Национальным управлением образования Финляндии подготовлена инструкция по подготовке наставника производственного обучения по программе, рассчитанной на 3 недели. Программа охватывает четыре области компетенций: планирование производственного обучения, пробной квалификационной работы и квалификационных экзаменов; работа со студентом и оценка его успеваемости; оценка знаний и умений студента; повышение собственной квалификации и компетенции в качестве наставника. Одна из центральных задач наставника – мотивация студента. Наставник создаёт позитивную атмосферу обучения, руководит работой студента и оказывает ему помощь, обеспечивает безопасность и высокое качество образовательной среды на рабочем месте.

В Германии на федеральном уровне принят документ «Директива о пригодности инструкторов», содержащий требования к ним и определяющий обязательность прохождения процедуры экзамена. Несколько лет назад этот документ был отменён, и сразу резко сократилось число молодёжи, выбирающей дуальную систему, Германия стала испытывать острый дефицит в рабочих кадрах. Проведённое Федеральным институтом профессионального образования исследование показало, что одной из главных причин является непрофессиональное поведение инструкторов, которые «отпугивают» учеников на предприятиях. Директива была принята вновь.

В Финляндии различают уровни квалификации начинающего наставника, наставника базового уровня, самостоятельного наставника и наставника-аса.

«Директива о пригодности инструкторов» определяет ряд требований, например:

– разработка содержания обучения (разработка программы и УМК);

– обеспечение достижения обучающимся положительных результатов (в том числе условий, которые способствуют успешному обучению и развитию культуры мотивации к деятельности (учебной и профессиональной), обратной связи с обучающимися);

– выбор методов и материалов обучения соответственно целевой аудитории и использование их в соответствии с учебной или рабочей ситуацией;

– определение потребностей в сотрудничестве с учреждениями-партнёрами.

Это довольно непростая деятельность, требующая серьёзной подготовки. Функции наставника отличаются в зависимости от размеров предприятия, отраслевых особенностей. В Германии различаются три уровня квалификации наставников: помощник, тренер (инструктор), мастер.

Мастер – высшее звание, для этого нужен стаж по профессии не менее 5 лет, курсы повышения квалификации в объёме 90 часов и успешное прохождение экзамена в торгово-промышленной или ремесленной палате; звание мастера приравнивается к диплому бакалавра, даёт право открывать собственное дело в определённой отрасли, но звание мастера в обязательном порядке требуется для «регулируемых профессий», т.е. тех, в которых существует повышенная опасность для жизни и здоровья людей, окружающей среды. Это 53 профессии из 333 существующих в перечне Германии на сегодня.

В обеих странах существуют специальные программы подготовки наставников, разработанные на основе федеральных требований и завершающиеся обязательной сертификацией квалификации.

В России пока трудно предлагать аналогичные меры. Наставничество развито и поддерживается в организациях крупного бизнеса. Нет полной ясности, каким образом может быть поддержана, мотивирована деятельность по подготовке и тем более сертификации наставников на предприятиях среднего и малого бизнеса.

По итогам прошедшего в январе семинара сделан вывод о необходимости систематизации требований к трудовым функциям наставников (например, на основе содержания довольно близких требований к мастеру производственного обучения в профессиональном стандарте «Педагог профессионального обучения, профессионального образования и дополнительного профессионального образования»); определения необходимого начального минимума психолого-педагогической подготовки наставника на производстве и траекторий дальнейшего роста его квалификации. По предварительному согласованию с представителями федеральных министерств принято решение о подготовке типового положения о наставничестве, которое может быть утверждено совместно Министерством труда и социальной защиты и Министерством образования и науки Российской Федерации. Несомненно, что текст этого документа должен быть вынесен на публичное экспертное обсуждение.

Наставничество является самым важным и успешным методом, способствующим развитию профессионала. Кроме того, эффективность семинаров, тренингов, проходящих внутри компании, возрастает, когда они дополняются наставничеством.

Обучение проходит прямо на рабочем месте, под руководством опытного специалиста, которого новичок хорошо знает; оно опирается на рабочие ситуации и на реальные проблемы. При этом исходный профессиональный уровень обучаемого может быть самым разным - от полного отсутствия нужных навыков до «солидного багажа», тогда наставник своими советами помогает влиться в коллектив, освоить стандарты работы с клиентами, корпоративную культуру компании.

Особую актуальность тема наставничества приобретает в связи с развитием и становлением понятия обучающейся компании. «Обучающаяся организация - это та, которая эффективно отвечает на вызов изменений бизнес - среды путем создания новых технологий, овладения новыми знаниями и умениями. Она в кратчайшие сроки интегрирует новые знания и умения для преобразования своей основной деятельности. В связи с этим персоналу необходимо постоянно повышать свою квалификацию и профессионализм».

Построение обучающейся компании предполагает создание эффективной системы обучения с параллельными функционированием двух систем обучения, имеющих сходные задачи и содержание, но различные формы реализации. Первая система - это создание в организации собственной внутренней школы, в которой проводятся семинары, лекции, тренинги с помощью внутренних тренеров или приглашенных специалистов. И вторая - система наставничества, при которой обучение персонала происходит непосредственно на рабочем месте, более опытный сотрудник передает свои знания, опыт и собственные технологии работы стажеру. Следовательно, в обучающейся компании развитием сотрудников занимаются не только тренеры-специалисты, но руководители, менеджеры компании.

В настоящее время в компаниях в основном используют два метода обучения персонала на рабочем месте - наставничество и сторителлинг.

Под наставничеством понимают индивидуальное или коллективное шефство опытных рабочих над отдельными молодыми рабочими или их группами или форму воспитания (шефства), профессиональной подготовки и адаптации молодых сотрудников в организации, предполагающую передачу опыта наставника и прививание культуры труда и корпоративных ценностей новичку.

Сторителлинг (от английского Story Telling, дословно - «рассказывание историй») заключается в том, чтобы с помощью мифов и историй из жизни организаций обучать молодых сотрудников правилам работы в корпорации. Данный метод начинает работать уже в процессе подбора персонала на вакантные должности. В зависимости от того, насколько подходит тот или иной кандидат, интервьюер рассказывает о компании, таким образом, подготавливая к ее традициям, философии, корпоративной культуре. При его применении не следует переусердствовать с позитивом, чтобы не было сильного расхождения с той информацией, которую сотрудник получит от коллектива в будущем.

Перед выходом на работу сотрудник также знакомится со всеми необходимыми ему локальными нормативными актами: правилами внутреннего трудового распорядка, политикой в области управления персоналом, другими.

При выходе на работу непосредственный руководитель помогает новому сотруднику быстрее познакомиться с коллегами, организационной структурой компании (куда с каким вопросом можно обратиться), планом вхождения в должность (контрольные сроки), должностной инструкцией и другими локальными нормативными актами, необходимыми для работы, стандартами и философией компании. Непосредственный руководитель курирует деятельность вновь принятого сотрудника в период испытательного срока, помогая ему, контролируя и формируя его лояльность к компании.

Наставничество отличается от других методов обучения тем, что обучение происходит на рабочем месте в рабочее время с постоянной поддержкойеновогоесотрудникаеболееоопытным и высококвалифицированным. оЦельюоданного методаоявляетсяоминимизацияопериода адаптации вновь принятых сотрудников подразделений и (или) периода освоения новых технологий сотрудниками на рабочем месте, с помощью чего решаются следующие задачи:

Повышение качества подготовки и квалификации персонала;

Развитие у новых сотрудников позитивного отношения к работе;

Предоставление новым сотрудникам возможности быстрее достичь рабочих показателей, необходимых компании;

Экономия времени руководителей подразделений на обучение новых работников;

Предоставление наставникам возможности карьерного роста, поощрение их за хорошую работу, признание их заслуг перед компанией;

Снижение текучести кадров;

Подготовка документово «План вхождения в должность» и «Лист оценки и развития компетенций».

К характерным признакам наставничества относятся:

1) гибкость.

Наставничество может осуществляться самыми разнообразными способами и в самых различных ситуациях. Необходимыми условиями являются время и наличие хотя бы двух человек;

2) прикладной характер.

Наставничество имеет отношение к профессиональной деятельности и охватывает весь диапазон этой деятельности;

3) индивидуальность.

Наставничество напрямую связано с потребностями и интересами личности;

4) ориентация на людей.

Люди воспринимаются такими, какие они есть, со всеми их ценностями, мотивами, чувствами;

5) наличие обратной связи;

6) высокий мотивационный потенциал.

Преимуществами данного метода обучения являются выполнение должностных обязанностей наставником и обучаемым, выполнение плана работы (личного, подразделения, компании), получение рабочих навыков в короткое время.

В процессе наставничества выделяются 5 основных стадий обучения, которые можно описать следующим образом:

- «Я расскажу, а ты послушай»;

- «Я покажу, а ты посмотри»;

- «Сделаем вместе»;

- «Сделай сам, а я подскажу»;

- «Сделай сам и расскажи, что ты сделал».

Процесс наставничества контролируется с помощью входящего зачета и оценки индивидуальной деятельности перед окончанием испытательного срока на базе плана вхождения в должность.

Наставник - это квалифицированный специалист, профессионал или опытный работник, у которого другие работники могут получить совет.

Одним из основных качеств, которыми должен обладать наставник, является желание передавать собственный опыт вновь принятым сотрудникам. Следовательно, наставник должен быть лояльным компании, знать предмет передачи, постоянно совершенствоваться и уметь правильно передавать свои знания. В этом ему помогают коммуникабельность, терпение, чувство юмора, открытость, ответственность, требовательность, чувство меры, уважение к стажеру, компетентность.

Для установления взаимопонимания и доверительных отношений с обучаемым наставнику следует:

1) узнать, чем увлекается обучаемый, определить общий круг интересов

2) постараться выявить общих знакомых;

3) определить дистанцию в общении;

4) уделять внимание проблемам обучаемого;

5) определить возможный «аванс» доверия;

6) проводить разъяснительную работу;

7) уметь развеять сомнения обучаемого;

8) уметь сопереживать обучаемому;

9) осуществлять психологическую поддержку.

Наставник должен быть доброжелательным, приветливым к обучаемому, заинтересованным в том, что и как он делает, обладать здоровым чувством юмора, соблюдать разумный предел во всем.

Основными методами, которыми пользуются наставники, являются:

Определение начального уровня знаний;

Определение типажа обучаемого;

Структурирование обучения;

Личный пример;

Объяснение теоретического материала простым, доступным языком;

Предоставление обучающего материала (для самообразования);

Последовательность изложения материала, обучения тому, как выполнить работу быстрее и качественнее;

Совместная работа;

Обратная связь на промежуточных этапах;

Постоянное внимание и поддержка, доверие и ответственность самостоятельной работы;

Своевременное поощрение обучаемых.

Немаловажной является заинтересованность наставника в результатах обучения - она может быть материальной (выплаты за каждого стажера, успешно прошедшего испытательный срок) и (или) нематериальной (например, присвоение звания «Лучший наставник»).

По сравнению с другими видами обучения наставничество привлекает:

1) скоростью адаптации в новом коллективе;

2) отработкой полученных знаний на практике;

3) постоянным консультированием по трудным вопросам;

4) своевременностью ответов на возникающие вопросы;

5) мотивацией (значимость, саморазвитие) наставника.

Что же приобретают обучаемый, наставник и компания в целом от данной формы обучения? В рамках системы наставничества взаимоотношения «наставник - обучаемый» могут оказывать положительное воздействие на такие качества обеих сторон, как уверенность в себе, самоуважение, особенно по мере повышения профессионального уровня развития и способностей обучаемого. Обучаемый ощущает постоянную поддержку наставника, анализирует собственные силы (сильные - слабые стороны), становится менее склонен к межличностному конфликту с руководством, развивает профессиональные навыки, умения, компетенции, оказывающие влияние на карьерный рост, готовность брать на себя ответственность за собственную учебу и повышение профессионального уровня.

Выгода для наставника заключается в том, что:

Увеличиваются его коммуникации;

Он получает возможность структурировать информацию;

В процессе наставничества повышается его самооценка и статус;

Растут признание и уважение к нему окружающих, его авторитета в команде;

Он имеет возможность получать «свежую информацию;

Наставничеством обеспечивается его активное участие в развитии своей команды;

Повышается его личная удовлетворенность работой;

Он постоянно развивается.

Компания благодаря системе наставничества имеет подготовленный персонал с оптимальным периодом адаптации, повышает культурный уровень компании, помогает взаимодействию сотрудников, как по вертикали, так и по горизонтали, оказывает позитивное воздействие на отношение к обучению.

Для полноценной системы наставничества в компании необходим такой инструмент, как подготовка наставников, так как деятельность наставника очень ответственна. Сотрудники, которые претендуют на получение данного статуса, должны быть доброжелательными, требовательными и ответственными. Важное значение имеют длительность работы будущего наставника в компании и его лояльность по отношению к ней.

Наставников необходимо обучать различным методикам по программе «обучение обучающих» в формате тренинга. Задачами такого тренинга являются:

Осознание важности и уникальности системы наставничества;

Представление различных методик обучения;

Практическая отработка предложенной методики;

Приобретение необходимых навыков и компетенций.

В процессе тренинга решаются следующие задачи: выработка критериев выдвижения наставника, выработка методов установления контакта, эффективного взаимодействия.

Если совместить сторителлинг и наставничество, то систему обучения персонала можно разделить на следующие этапы:

1) Знакомство, беседа для установления неформального контакта (общие интересы, хобби).

2) Представление и знакомство с персоналом подразделения.

3) Поддержка сотрудника и продолжение неформального контакта (общие интересы, хобби), оустановление доверительных отношений, разъяснени функций и взаимодействия между сотрудниками, ознакомление с локальными нормативными актами, постановка целей и задач на испытательный срок.

4) Передача собственного опыта.

5) Проверка знаний.

6) Сдача входящего зачета (по плану вхождения в должность).

7) Совершенствование деятельности сотрудника.

8) Оценка индивидуальной деятельности сотрудника перед окончанием испытательного срока.

9) Закрытие испытательного срока.

Итак, система наставничества имеет много положительных моментов.

В результате применения данного метода обучения сотрудник глубоко осознает свою ответственность, он полностью причастен к делам компании, развивается сам и тем самым развивает компанию.